5 страхов топ-менеджмента

Управление – особый вид деятельности, связанный не только с привилегиями и бонусами в виде высокой заработной платы, множеством подчиненных, статусом. Руководство сопряжено с постоянным эмоциональным перенапряжением и стрессами, давлением бесконечных изменений, которые могут привести к эмоциональному выгоранию. Считается, что руководители не должны ничего бояться: у них ведь за плечами огромный опыт преодоления различных сложных ситуаций, умение преодолевать любые кризисы, сотрясающие организацию. Страхи руководителя – это тема, про которую не принято говорить, ведь принято думать, что страх – это удел подчиненных.
Когда мы охвачены страхом, наша способность разумно мыслить падает как минимум в 25 раз по сравнению с нормой. Чем сильнее страхи, тем ниже продуктивность в работе. Мы не можем ясно мыслить, и это приводит к ошибкам в принятии решений. Какие же страхи наиболее часто испытывают руководители?

Страх №1. СТРАХ ПРОВАЛА
Все мы люди, и каждый имеет право на ошибку. Имеет ли такое право руководитель? В реальной ситуации часто сложно осуществить выбор альтернативы, тем более, когда из двух зол нужно выбрать меньшее. Получение не того результата, на который рассчитываешь изначально – один из самых сильных страхов управленцев. Современные корпоративные культуры нацелены на успех и высокие достижения, однако без ошибок обойтись не получится.
ЧТО ДЕЛАТЬ: У большинства людей успех и провал напрямую связаны с самооценкой. Поэтому угроза провала полностью поглощает наше внимание. Помните, что провалы – часть жизни. И все люди, добившиеся успеха, тоже совершали множество ошибок. Не зацикливайтесь на неудачах, извлекайте из них ценные уроки. Кроме того, ищите баланс между риском и осторожностью.

Страх №2. СТРАХ ПОТЕРЯТЬ ЛИЦО
Бремя менеджера – нести ответственность за все, что происходит, излучать уверенность и всегда принимать верные решения. Невозможно все знать и уметь, но подчиненные ждут именно этого. В условиях, требующих быстрых решений руководитель вынужден демонстрировать контроль над собой и ситуацией. Он не имеет права проявлять свои слабые стороны – слух о них быстро разнесется среди коллег и подчиненных: неужели руководитель такой же обычный человек, как и все?
ЧТО ДЕЛАТЬ: Переводить рациональные опасения в источник совершенствования. Но и стараться не перегрузиться: невозможно знать всё обо всем, невозможно быть идеальным и это совершенно нормально.

Страх №3. СТРАХ ОДИНОЧЕСТВА
До руководителя избирательно доводят информацию, с ним не делятся обыденными радостями, не обсуждают личные вопросы. Ему не с кем обсудить свои переживания по поводу неуверенности в принятии нужного решения. А ведь он тоже нуждается в эмоциональном подкреплении, дружеском совете и поддержке. При этом приходится сдерживать эмоции, ведь на вершине есть место только для одного.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Проявлять индивидуальность и эмоции сегодня даже модно. Хотя нужно смириться с тем, что выражать это придется несколько иначе, чем могут другие. Выстраивание партнерских отношений, разделение общей ответственности также помогают при преодолении этого вида страха.

Страх №4. СТРАХ КАРДИНАЛЬНЫХ ПЕРЕМЕН ИЛИ СТРАХ ОТСУТСТВИЯ ПЕРЕМЕН
А если перемены пойдут лавиной, и я потеряю контроль? А если перемен не будет, и мы утонем в болоте? Руководитель постоянно взвешивает что дается тяжелее: высокие риски перемен или преимущества инновационного развития.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Страх нового – явление, распространенное в современной динамичной жизни. Никому не хочется покидать зону комфорта, стабильные, привычные условия существования. Необходимо убирать поведенческие стереотипы, учиться принимать новый опыт. При этом помнить, что и постоянные изменения и новации – не панацея при решении вопросов организационного развития, а изменения нужно внедрять спокойно и поэтапно.

Страх №5. СТРАХ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ И ПОТЕРИ КОНТРОЛЯ
Навыком делегирования обладает лишь каждый десятый руководитель. Страх потери контроля приводит к тому, что руководитель сам выполняет работу, что ведет к дополнительным стрессам и повышению уровня нагрузки. Передача полномочий необходима не только для того, чтобы повысить эффективности деятельности организации, но к формированию здоровой атмосферы в коллективе и повышению уровня ответственности сотрудников. Действительно, при передаче полномочий приходится первое время разбираться с ошибками подчиненных, тратить время на обучение и разъяснения. Однако в долгосрочной перспективе именно делегирование помогает стать тем, кем должен быть управленец – экспертом, принимающим лишь важные, не рутинные решения.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Неумение делегировать обязательно приведет к моральной и физической нагрузке. Нужно не бояться брать в команду компетентных людей и получать удовлетворение не только от самой работы, но и организации работы других специалистов.
Ничего не боится тот, кто ничего не делает.

Основная задача руководителя в борьбе со страхами - заниматься анализом причин их появления: какие их страхов иррациональны, а какие имеют серьезное основание. Помнить, что

1) страх не зря дан человеку природой: именно он заставляет нас меняться и искать выходы из сложных ситуаций;
2) выстраивать грамотную систему коммуникаций: собирать информацию о проблеме, именно ее наличие и качество устраняют неопределенность;
3) учиться слышать других и развивать свою интуицию;
4) делить задачу на маленькие подзадачи, которые проще выполнять;
5) вовлекать подчиненных в решение текущих задач и выстраивание комфортной рабочей атмосферы.